• <optgroup id="gqoey"></optgroup>
    <sup id="gqoey"><input id="gqoey"></input></sup>
    <tbody id="gqoey"></tbody>
  • <blockquote id="gqoey"><optgroup id="gqoey"></optgroup></blockquote>
  • 正略咨詢     正略銘誠     正略投資    正略信誠     正略博學

    三道大坎,績效管理加速助力器

    來源:正略咨詢 日期:2017年9月18日 18:43

    作者:正略咨詢 楊國棟

     

    我們常說的績效管理是包括了績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋四個環節組成的一個完整循環。平常做管理咨詢項目中所接觸到的實行績效管理的企業,更多還是停留在績效考核的階段,并沒有形成完整的績效管理的閉環。深入研究發現,這些企業在實施績效管理的時候,僅僅關注于計劃與考核(實際上很多企業所做的績效計劃也是為了考核而計劃),反而績效管理最重要的績效輔導與績效反饋兩個環節被“故意”忽略。

     

    根據筆者多年的人力資源管理咨詢經驗,在觀察了一些企業實施績效管理的情況之后發現,企業實施績效管理要過三道坎:第一道坎,對績效與績效管理的正確認識,企業需要重塑對績效與績效管理的認識;第二道坎,企業中高層需要提高對績效輔導與績效反饋的意識與技能;第三,企業缺乏教練型管理者。

     

    一、企業需要重塑對績效與績效管理的認識

     

    在為幾家企業提供績效管理改進的咨詢服務之后,總結這些企業實施績效管理的問題,對績效與績效管理的錯誤認識導致這些企業實施績效管理遠遠達不到預期效果。這些企業往往將績效等同于考核,認為實施績效管理就是對員工進行考核。甚至有的企業從高管到基層員工竟然認為績效就是發獎金,每個部門都希望自己的部門被績效考核,因為只要有績效考核,就會有獎金。凡此種種,皆因企業在推行績效管理的時候沒有正確認識績效及績效管理。

     

    績效是英文“Performance”的翻譯,是指工作的結果與產出。所以,績效管理簡單來說就是對工作成果的管理。如此看來,績效管理不等于員工考核,更不能跟獎金劃等號。

     

    實際上,員工考核只是對員工工作成果的一種量化評價。從這層意義看,員工評價只是一種工具,用量化的數字告訴管理者員工的工作成果是怎樣的,僅此而已。之所以企業對員工考核越來越重視,甚至為了考核而考核,一個很重要的原因就是考核結果應用。我們在做績效管理體系優化項目中,在給到客戶的方案中都是強烈建議客戶將績效考核的結果與員工的獎金、晉升、崗位變動、福利等等進行掛鉤。從完整的績效管理思想來看,這種建議無可厚非,也是應該的,也確實能夠激勵優秀員工努力工作提高工作績效。而更多的企業則慢慢地在這種績效考核中迷失了自己,考核成了唯一的手段,考核結果成了唯一的依據,績效考核成了無所不能的。所以,現在很多的互聯網公司逐步摒棄了績效考核,轉向更能夠激勵員工自我驅動的管理工具,比如OKR。

     

    那么企業為什么會陷入“泯滅人性”的績效考核的黑洞中呢?非常重要的一個原因是“走了太遠,忘了當初為什么出發”。在決定實施績效管理的時候企業肯定是希望能夠激勵員工發揮個人潛能,產出更多工作成果,進而推動公司業績提升??冃Ч芾韮H是實現這個目標的工具方法而已,目標還是提高工作績效提高公司業績。但在實施一段時間之后,就逐漸走偏,如果沒有相應的糾偏機制及時糾偏,那么企業就會深陷在績效考核的泥潭之中。管理層看不到什么效果,員工也是怨聲載道。

     

    總之,企業實施績效管理,一定要清楚為什么這么做,并“堅持初心”,同時還要建立績效管理運行過程糾偏機制,防止績效管理淪為員工考核工具。

     

    二、企業各部門負責人缺乏對績效輔導與績效反饋的意識與技能

     

    企業達成對績效管理的共識僅是成功實施績效管理的第一步。實際上,在績效管理實施中,很多企業都忽略了一個非常關鍵的群體——公司中層干部,亦即我們常說的部門負責人這一群體。企業實施績效管理,為什么部門負責人那么重要呢?

     

    在整個企業的組織結構到崗位結構中,部門負責人都是居于中間的起到承上啟下的連接作用的關鍵節點:企業高層的戰略意圖、戰略規劃、戰略舉措都需要分解為一個一個的管理活動,部門負責人是承接這一環的重要力量。公司高層將戰略意圖與措施分解到相應的部門,由部門負責人承擔相應的責任。同時為了有效實現高層領導的意圖,部門負責人需要下屬的配合,即部門負責人將自己的部分權利、責任放權給下屬,由下屬代替自己完成,但部門負責人依然承擔主要的工作責任??傊?,部門負責人是整個企業分權鏈接上的關鍵節點。

     

    我們常說企業運營是圍繞著企業的目標開展的活動,從企業整體戰略目標分解到組織目標再分解到員工個人目標,在這個鏈條上,如果每個員工都如預期一般實現了個人目標,那么公司整體戰略目標也必將能夠如預期一般圓滿實現。這是理想情況,企業中那么多的員工個體,如何保證他們都能夠按照戰略預期實現自己的目標呢?如何保證員工達成個人目標的同時企業整體戰略實現呢?部門負責人是這條目標與責任鏈條上的關鍵節點。部門負責人既要保證自己部門的目標不偏離企業整體戰略目標,同時也要保證下屬個人目標不能偏離部門目標,通過計劃、組織、指揮、協調、控制活動來確保雙方目標一致。同樣地,企業高層也是通過類似的活動確保部門目標與企業目標一致。

     

    那末,在企業的績效管理實踐中,部門負責人也是一樣起到至關重要的作用。我們經??吹?ldquo;做管理者還是做領導者”的討論,最終的結果也是更多人在理性上偏向于認可做領導者,但在實際的管理工作中,則默默地站在了管理者一邊。

     

    績效管理也是一樣的,很多的部門負責人都是管理者角色,而管理的工具就是布置工作、檢查工作、考核工作。對于員工的績效情況的反饋與指導則是無意識的,在方法上也更多的是批評,缺少正面的指導與認可。

     

    在日常的部門管理中,負責人對下屬也有指導,但這種指導更多的是比較隨意的,無系統的;更多的是在工作技能方面的指導,缺乏在管理思想、職業發展、工作目標、績效管理方面的指導;更多的是對日常工作的溝通,缺乏對更高層次的類似于部門使命、崗位使命層面的上下級之間的公開討論,更缺乏對下屬崗位責任、階段目標的探討,上下級雙方在這些更重要的方面缺少交流與共識……

     

    我們不禁要問為什么會這樣呢?

     

    對于人力資源管理存在著“戰略人力資源管理”與“事務人力資源管理”兩種,其實在企業的各個管理模塊中,尤其是職能部門,都存在“戰略性管理”與“事務性管理”兩種。上面提到的種種情況,究其原因,部門負責人是在做部門的“事務管理”,而不是做部門的“戰略管理”。換句話說,部門負責人欠缺戰略意識。

     

    績效管理也是一樣,既有戰略型績效管理,也有事務績效管理。從這個層面認識績效管理,才可以做好績效管理。先說事務型績效管理,就是績效管理過程中的各種會議、考核、表單、審批流程等具體的事務性工作;戰略型績效管理,則更多體現在這些具體工作之外,體現在部門負責人與下屬的績效目標討論、績效溝通、績效輔導與績效反饋上。

     

    從戰略管理的角度看待部門管理,那么部門負責人就會注重從目標、意義、使命等層面與下屬進行探討。有研究顯示,員工離職的原因,薪酬只是排在第三位的因素,第一位的因素則是工作的意義與成就感。工作的意義與成就感不是來自于具體的事務工作,而是來自于工作的使命、責任與意義。如果在日常的部門管理中,負責人不能對下屬進行這種層面的探討、指導,下屬便會在各種日常事務工作的應付中迷失,失去目標,失去激情,進而成為“老油條”“混日子”。對于部門的戰略管理需要部門負責人重視起來,并貫徹到日常的管理工作中。

     

    那么,部門負責人應該怎么做好部門的戰略型績效管理工作呢?

     

    戰略需要聚焦。對于部門的戰略管理,負責人能夠聚焦,聚焦于部門的使命與責任,聚焦于部門的首要績效實現。同樣,對于下屬,部門負責人能夠幫助下屬聚焦,對于下屬的所有指導均應該建立在聚焦的基礎上,聚焦于下屬的優勢能力,聚焦于下屬的首要目標。但首先,部門負責人要具有戰略型績效管理的意識,能夠認識到戰略型績效管理,能夠區分戰略型與事務型績效管理工作。第二,部門負責人需要掌握制定績效目標、進行績效討論的管理方法論,掌握績效輔導的技能與技巧,分析判斷下屬績效優勢與不足,并與之共同制定績效改善計劃。

     

    三、企業缺乏教練型管理者

     

    彼得·圣吉在著作《第五項修煉》里提到:“心智模式”是根深蒂固于心中,影響我們如何了解這個世界,以及如何采取行動的許多假設、成見,甚至圖像、印象。我們通常不易覺察自己的心智模式,更不易分析出它對行為的影響。而教練型管理者能夠通過有效問題提升員工的醒覺能力,引發出員工原本具有的智慧,找到更多實現目標的路徑和更多解決問題的方法。

     

    教練型管理者除了日常的管理工作之外,還要承擔教練的角色。教練不是為員工解決具體問題,而是利用教練技術反映員工的狀態,讓員工主動察覺自己的狀態和厘清自己的目標。教練型管理者會對員工的表現做出回應,從而幫助員工調整自我狀態,以達成目標。

     

    教練型管理者的教練工作主要體現在三個方面:首先是鏡子,反映員工的心態與行為。教練型管理者就像鏡子一樣讓員工看到自己對待工作、生活的態度,態度決定行為,最終決定員工是否能完成工作任務。第二是催化劑,能夠加速團隊的成長。杰克·韋爾奇說過:“CEO的首要任務是一手抓種子,一手拿化肥和水,讓種子成長。讓你的公司發展,讓你身邊的人不斷發展和創新,而不是控制他們。”教練型管理者不會直接告訴員工解決問題的答案,甚至有時連他自己都不知道答案,但是他卻能一步步引導員工去尋找答案;教練型管理者不會把焦點放在員工過去的資歷和經驗上,只會關注員工現在正在做什么,經過改進提高,將來能做什么。第三是鑰匙,能夠打開員工內心的改變之門。教練型管理者善于利用有效溝通,以最快的速度獲取信息;與員工建立更為緊密的關系,得到他們的忠誠支持;激發員工產生更多的創意;激發員工的工作意愿與效率。

     

    那么為什么企業實施績效管理需要教練型管理者呢?

     

    在前文的分析中已提到部門負責人這一關鍵群體,也提到部門的戰略型與事務型績效管理工作,將戰略型與事務型績效管理工作有機結合有效結合,就需要部門負責人具備教練意識,能夠做員工的教練??冃Ч芾淼哪繕嗽谟谔嵘w工作成效,每個員工的績效改善就是在補齊組織的績效短板。唯有教練型管理者才會關注員工績效改善并能夠做出成效,因為他們能夠看到員工的心態與行為,也能夠讓員工看到自己的心態與行為,通過教練技術與有效溝通能夠打開員工內心的改變的意愿進而做出改變的行動,從而加速團隊的成長。這正是績效溝通、績效反饋的應有之意。

     

    績效管理是一項系統工程,這項工程的起點應該是正確認識績效管理這件事,清楚地明白績效管理不是萬能的,對實施績效管理應該設定合理的期望,并根據績效管理運行情況對期望做動態管理。然后充分調動起中層干部的主觀能動性,使之能夠將戰略績效管理與事務績效管理有機結合,并徹底貫徹到部門的日常管理工作中。第三,企業既然決定了實施績效管理,就不應該再吝嗇于投資教練型管理者,企業應該千方百計提高它的管理者的教練能力。

     

    做到上述三點,企業就能夠順利跨過前文所述的“三道坎”,實施績效管理也就成功了一半。那么成功的另外一半是什么呢?績效管理既然是一項系統工程,怎么能少得了基層員工的參與呢?

     

    所以,成功實施績效管理的另外一半就是企業全員參與。這就要從重塑企業文化說起了。

     

    文章系正略咨詢合伙人原創,若需轉載,請聯系我們獲得授權。

    所屬類別: 正略管理評論微信

    該資訊的關鍵詞為:

    總部地址:北京市朝陽區望京阜通東大街望京SOHO塔三B座8層

    電話:010-59082888

    廣州公司:廣州市天河區珠江新城珠江東路28號越秀金融大廈8層

    電話:020-28855566

    武漢公司:湖北省武漢市洪山區武珞路717號兆富國際大廈2908

     

     

    上海公司:上海市虹口區海倫路440號金融街海倫中心A座8樓

    電話:021-56660833

    成都公司:成都市高新區菁蓉國際廣場4號樓B座8樓

    天津公司:天津市武清區京津電子商務產業園宏旺道2號

     

     

     

    伊人影院蕉九重口味